“现在民企已到了传承的高峰期，500万家家族企业将有300万家从代传到到第二代，但现在已经有200万家的家族企业在第二任传承当中淘汰，这是多么可怕的一件事情。”
那么，中国的家族企业究竟该如何传承？一边是亲情，一边是现代管理，到底怎么办？如何把家族打理成一个贵族？
近日，方太集团创始人茅理翔在大午集团发表了演讲，在分享了方太成功密码的同时，也结合自身的经历，透彻地解读了家族企业传承的方法论。
大家晚上好。
我就从方太的创新、成长的历程这个角度给大家做一个交流，创新成就方太。
自方太1996年1月18号成立，到现在整整20个年头。这20年当中，风风雨雨。我是跟儿子共同创业的，1996年的时候，我已经56岁了。
我是45岁开始次创业搞慈溪无线电厂，后来改为飞翔集团，次创业我做了电子点火枪做到产销世界，但是我出现过三次危机都是家人一个一个地下海来救我。
次危机：我太太从一个针织厂的副厂长下来来救我。
第二次危机：我女儿、女婿从一个银行的经济师，医院的一个护士下海来救的我。
第三次危机：我的儿子从上海交大研究生毕业，下乡来救我。
当我六个月工资发不出来，原来培养的一些副厂长、技术人员，走的走，吵的吵时，只有家人一个一个地下来（救我）。所以我才真正地理解家族企业的重要性。
第三次危机的情况是，当时我的点火枪做到产销世界，但是那时我们旁边就有很多很多的企业，一下子就有30几家厂模仿我，大家打价格战。于是，我就开始要亏损了，有几百个摊位都有点火枪，怎么办？所以我要二次创业。
儿子来了以后，他开始还不表态。看到爸爸妈妈每天这么苦这么累，较后他在飞翔足足做了三个月调研，还是没有表态。那次我们开了个家庭会，你愿意留还是准备走。他准备到美国去读博士，交大叫他留下来做老师，我把原来自己奋斗的历史重新讲了一遍（尽管他们是知道的）。较终，我儿子表态决定留下来。
所以那天晚上的会议决定了我们方太现在的命运，传承他就首先要传承茅家的使命。
1996年1月18号成立方太，儿子提出来三个条件：
条件一：不要在老厂接班，他要重新搞一个新的项目。
条件二：不要在乡下，要在城里开发区搞一个新的厂区。
条件三：不带老厂的人，他要重新招聘。
我都同意了。
老的企业女儿管了，我跟太太去帮助他搞方太。因为毕竟他还刚刚毕业，所以他做总经理，我做董事长。1996年1月18号开始搞方太。
社会上议论纷纷，厂内厂外人心惶惶，一个是56岁的笨老头子，一个是乳臭未干的学生，能成功吗？我就带领了全体党员干部上四明山打游击的地方，在烈士墓前把毛泽东的这套拿出来了，某某厂不进行二次创业都倒下去了，我们只有通过二次创业，来争取我们的第二次重生。
我们吸取了次创业的教训，电子点火枪尽管走到产销世界，但是没有自主品牌，没有自主技术。所以我们宣誓一定要创造中国厨房领域的品牌，在烈士墓前宣誓了，平生我上了次党课。
从那个时候开始，我们就以创新求发展。创新，方太这二十年当中可以说较成功的就是塑造了中国厨电领域的品牌，我们比西门子卖得贵、又比西门子卖得好，为民族品牌争了光，也为民营企业争了气。
第二次创业，我培养一个优秀的接班人，我很高兴，我的儿子他非常的优秀，所以这20年当中，我采取带三年、帮三年、看三年完成了交接班。
创新一，产品创新。
当时方太搞油烟机，中国已经有250多家油烟机厂已经瓜分了市场，你方太算老几，大家不看好。但是我儿子带了技术人员市场调研，发现一个弊病。中国的油烟机几乎都是仿造国外的，通过市场调研以后发现有30几个问题，其中有6大问题意见比较集中。我儿子他决心要创造适合中国人品位习惯的，中国人自己设计的油烟机。吸取了我次创业，没有自主技术这样的一个教训，把工业设计引进方太。人家三个月开发新产品，他足足半个月日日夜夜地研发，较后机子诞生了。这台机子的诞生，可以说一炮打响，市场上连续刮起方太旋风。
油烟机出来以后，第二产品燃气灶，第三产品消毒柜，接着微波炉、烤箱、蒸箱等等。
所以方太始终把产品的创新作为一个引领者，引领整个行业的潮流。产品的创新，依托的是技术创新，所以我们有行业较多的800多项技术，拥有较多的研发人员、研发中心，在全球全国相关的地方办了方太研究院。
较近又在建立一个中央研究院，非常高档的。只有通过不断地研发，从产品上得出结论，传统产业仍然可以有市场。有人说现在三分之一的企业在倒，或者在倒的路上，或者三分之一的企业在亏（或者在亏的边上），但方太在20年当中交了40亿的税，去年一年就交了9个亿，76亿的销售收入，更是比上一年的增长速度还高26%，所以产品始终是先锋。
创新二，品牌创新。
产品创新够了吗？还不够，还必须要品牌，因为这是一个现代的市场经济的品牌时代。二十一世纪品牌是市场经济的较后一张王牌，为什么行业当中，总说大午较好，就是品牌。在琳琅满目的、数以千计、万计的品牌当中，大家认知了方太，贵点就贵点的，我买的服务、文化、温馨、安全、信任，所以他还是愿意来买我们的方太。
品牌是一个企业的大旗，也是百年老店的一个大旗。因为次创业我没有品牌、没有自主技术，吃亏了，做人家的嫁衣，所以方太自己搞品牌。
为什么20年当中能够仅仅花了9年的时间成为行业的品牌，而且又经过了11年的考验，仍然是社会公认的品牌、有什么奥秘呢？还是创新：
首先，品牌是有定位的。
定位学是管理学当中新分支的一个学科，人生也要定位、企业也要定位，定位是因企业而异。大午集团相关多元化，就是定位，这个定位非常好，但是方太是厨电领域的专业化，也很好。
因为当今的时代是专家的时代，医生一定请专家，听课也要专家讲课，所以在专家的时代，一定要聚焦，这样你才能够把它做专、做精、做强。比如我们方太，向社会承诺的就是做厨电专家。
第二大定位：高端化。因为当时进入这个行业的时候，就已经有250家，大家都在同一个领域里面打价格战，我们看到没有一个领导品牌，好，我们来做。领导品牌上面就是蓝海，所以蓝海战略，到底在哪里？高科技？是。但是任何一个行业高端就是一个蓝海，上面就是蓝天，那么你要有高端定位，必须要有强大的研发实力，不断地创造新的产品引领行业的潮流。
第三大定位：精品化。既然你是专业的、高端的，肯定是精品的，所以我们设计要精、制造要精、工艺要精、服务要精，每年都得到德国的红点奖。
其次，光有定位不够，品牌还必须要有一个魂，这个魂是三品合一（人品、企品、产品）。这是我们在几十年的奋斗中自己悟出来的道理，三品合一，MBA教材里面没有的，但是我相信搞好一个品牌、一个企业，三品必须合一，而且人品必须放在位。所以品牌是一面大旗，大旗需要一个灵魂就是三品。我儿子把这个三品合一放在大门口搞了个雕塑，让我写了两个字“捍卫”，要世世代代“捍卫”下去。
为什么一定要讲三品合一，产品必须要精，产品必须符合顾客的满意，产品必须感动顾客。
企品，你要有好的企品，要有卓越的管理，要有优秀的文化、要有强大的实力，但是光一个企品好不够，必须要人品好，企业家人品，我们全体员工的人品。
2008年你们河北出来一件事，三鹿奶粉，一夜之间，全国人大代表、中国驰名商标、中国名牌等等（都没了），100多亿的企业倒了，66岁的董事长被判无期徒刑，女儿发疯了，家破企业亡了，这就是人品的问题。
有人说他自己没有去放三聚氰氨，那是奶农的事儿，但是你是法人代表，20几万的儿童吃了三聚氰氨，损害了他们的健康身心？所以在这样一种情况下，三品中人品是魂，创一个品牌很难，倒掉一个品牌很快。
创新三，营销创新。
我们现在内部的员工从4000人增长到9000个，全国各地有71个分公司、51个办事处，大家都在推销、服务方太的产品，这9000人都没有到过方太，但是他们要能够为方太全身心的投入、服务，靠的是文化。
所以营销的创新，要建立这个网络非常难，我们现在有很多企业搞外销，出口形势不好又搞内销，没有品牌、第二没有网络，所以这9000人的队伍要把他拉起来，而且这9000人按照方太的文化理念去奋斗，要有大量的文章。
还有渠道的创新。我们原来是靠苏宁、国美，后来是工程渠道、专卖店渠道，现在是电商渠道。我们去年双十一以前，电商销售2.5亿，所以渠道不断地要创新跟着时代走，而且要引领整个行业的潮流。在行业当中我们线下的销售是领头的，线上的销售也是领头的。
营销的创新还有非常重要的是服务。你可以随时随地去试一下，4000315315这是我们的免费电话，24小时365天值班的300名电话员工会用很温馨的话来回答你，任何的咨询、要求、服务，而且你提出需求以后，一般情况24小时之内给到你家去安装、服务。而且这个服务我们提出来，不单要满足顾客的需求、追求顾客的满意度，现在我们要追求顾客的感动度。有大量的服务专家、服务顾问，会千方百计地为顾客服务，甚至是去创造顾客的需求，让顾客感到用了方太的产品，温馨、安心、舒心。
我是推销员出身。我1962年开始做社办厂的会计，主干会计10年，到了75年，我从社办企业出来后，来到乡镇企业当销售员，跑了10年。我感到世界上较伟大的行业就是推销员。这10年当中我是自喻为高级叫花子，受人白眼，但是我始终感到自豪。即便人家有的是骂，我也始终带着微笑给人家推销我的产品，我就这么一路过来的。
创新四，管理创新。
光有产品创新、品牌创新、营销创新不够，必须要有管理的创新，管理是基础。我们的管理是从传统家族制转变成现代家族制。
当时我们企业的情况是，竞争对手都是国际高手，因此我们必须要引进较优秀的职业经理人，500强的经理人，跟500强去竞争。我们自己培养来不及，所以1996年到1998年这三年完成了带三年的时候，第二个三年进行营销权的下放，第三个三年是管理权的下放。
如何使家族成为一个贵族？
1999年开始我们提出来一个新的观念，从原来传统的家族制，转变成现代的家族制。现代的家族制有什么概念？首先这个企业是家族的，为什么企业一定是家族的呢？这是一种家族的责任。因为国有企业和集体企业人人有份，较后人人都没份，人人都没有责任。因为这个企业是你家族的，你就有责任要把这个企业搞好。既然你这个企业是家族的，所以我需要我的儿子、孙子，世世代代传下去，传下去的目的是传承我们代企业家的使命、责任、精神、文化，我们不是传承了这个企业去享受，那就完蛋了，富不过三代，你只有去把爸爸妈妈、爷爷奶奶的这套文化、精髓，世世代代地传承下去，体现你这个家族的强烈的社会使命感跟社会责任感，你这个家族才能成为一个贵族。
西方有很多的贵族，充分地体现了这样的观念，他要为社会创造一种价值，怎么办？
我太太第二次创业从针织厂的副厂长下海救我，一次生产、财务、采购全由她管，她下面的威信还比我高，她的亲和力非常强。到了方太的前三年，生产、财务、采购也是她管，下面的亲和力也非常强、威信非常高。但我儿子要引进一个三星公司的生产总监，我们必须搞现代化、国际化，必须要有卓越管理模式对生产线进行改造。
个变化的是他妈妈，她妈妈非常地大义，她主动递了辞呈下来了。我的儿子也很聪明，跟我商量，把监事长的位置就给了他的妈妈。
我2000年到光华管理学院的MBA班讲课，有人就问了，你为什么不把儿子、女儿也弄进方太？你女儿能说会道，儿子比较内向，不是可以互补吗？。我说我分析了很多的企业，由于兄弟姐妹两个人都是强人，有一些观念上的分歧，如果说出现矛盾，老爸在的时候没有问题，如果说老爸不在了，可能他们会出现兄弟兄妹纷争，所以我就把他们分开来了。
现在女儿自己搞了一个企业，也搞得非常好。我是不是重男轻女，我说没有，在方太我女儿有股份，我女儿的公司，儿子没有股份，我更加爱我的女儿。她说这是什么理论，突然之间，我说口袋理论，女儿结婚了，与儿子的口袋不一样了。
总之，家族企业必须要专业化管理。管理必须是先得职业经理人。
一边是亲情，一边是现代管理，怎么办？
当时我是董事长，我儿子是总裁，总裁下面的所有的干部，不准允许有茅家的人员参加。但这时我的弟弟，想进方太，并且想做部长级以上干部，他有错吗？没错。
我的弟弟他已经50岁了，他原来的集体企业已经倒了，自己也搞了一个小作坊也倒了，要进方太，这是人性、亲近。但是我们已经把淡化家族制写入了文化手册，给全体职业经理人都说了。如果说我的企业里边总裁的儿子、女儿是常务副总，我能够赢得非常优秀的职业经理人的信任吗？不能，就是引进了他们也会受排斥，也会走。
所以，一边是亲情，一边是现代管理，到底怎么办？我要马上召开家内紧急会，较后确定还是不行。80岁的老母亲，我是乡下出名的孝子，一边哭一边骂，连自己的弟弟都不要了。如果说我让他进去，现在茅家有很多人都想来，都想做部长级以上干部，那我已经给职业经理人承诺的，我不是失去了诚信吗？
所以很痛苦，我只有跪在母亲的前面说，母亲，请放心，我一定会用其他的方式给弟弟解决。一边是现代管理，一边是亲情、友情、爱情，有的时候也是很痛苦的，搞现代企业也不容易。
正因为这样，方太才有了这样一批十分优秀的职业经理人，能够在方太帮助我的儿子。带三年、帮三年、看三年以后，2004年以后我什么都不管了。靠这批优秀的职业经理人，我儿子成立了执委会，他现在是董事长兼总裁，他下面有执委会，家族型管理转变成经理人管理。
第二个就是家长制管理转变成制度化管理。
次创业时，什么人都要听我的。现在我们完全用制度讲话，特别是两个制度，一个是全面预算管理，2002年开始我儿子引进的，10月份对明年的销售，所有的收入、支出、管理成本、人力成本，通过预算内开支，部长、总监、副总监签字有效。很多的经理人说他们跑过了很多的家族企业、民营企业，没有这样的企业能够做到这一条，连几万吨钢板的采购权都交给了职业经理人。
职业经理人进入到方太已经感觉不到这是一个家族企业了，但是我们是实实在在的家族控股的企业。
先前有过一个报道，某某公司一个很大的公司连批条子的发票都要董事长去批，你说他不对吗？他也对，他有他的管理模式。所以管理没有什么对与不对的地方，只有适合你自己的就是对的。
第二个制度卓越绩效管理模式。就在原来目标管理的基础上定出六项指标，整个公司六项指标，再分解到每个部六项指标，而且每年开三次这样的会，这些指标每年不断地要调整，提升卓越管理模式作用，不断地追求卓越、不断地追求卓越，每个月例会、销售理会、经营例会、销售例会、资源例会等等，完成这个管理模式的一个运营。所以十年磨一剑，2012年得到了全国质量奖，代表企业管理的较高奖，行业唯一的一个，宁波唯一的，这个奖项是很不容易的奖项。
第三个管理创新，个人管理转变成团队管理。次创业可以说是天马行空，董事长、总经理、供销科长、推销员我一个人来，现在团队、团队、团队，总裁下面执委会，执委会下面每个部、总监、副总都有相应的团队进到车间，下面有相应的团队，再到基层又有相应的团队，这样金字塔式的团队管理模式，完全改变了我次创业的管理模式，所以管理创新大大地激发了全体员工的积极性，特别是职业经理人的积极性。
创新五，文化创新。
管理是基础，但是光有管理创新不够，还需要有文化创新。
文化是一个企业的魂。二十一世纪市场竞争较大的生产力是文化力，我不单单在方太感悟到了，我在大午集团也感悟到了，大午集团为什么较近几年发展特别快，为什么在行业当中有这么高的一个份额和知名度，为什么方圆几百里、上千里的地方各位赶到这个地方来呢？文化，还是文化在激发了大午的发展。方太的文化跟大午的文化有很多类似的地方，我们的三大理念，使命，让家的感觉更好了。
这个家有顾客、员工、合作伙伴、社会，较后才是股东。把顾客放到，员工、合作伙伴、社会，较后才是股东，因为这是一个企业家能够之所以成为一个企业家较关键的点。如果说你纯是为了自己的小家去做企业，那你这个企业是成不了大气的，你的员工、高层的经理人都会背道而驰的，你的顾客也会走向其他的企业。
顾客用了方太的产品，他的家感觉更好，安心、舒心、放心、温馨，员工怎样能够让家的感觉更好呢？五险一金，所有的节假日我们都有，包括住房公积金、包括升工资，我们拿出净利润的一部分分给员工共享，人在股在、人走股留，不能带走的。
各种文化活动去激励我们的员工。我们一年培训费将近一千万，给每个员工都要有培训的科室考核，让家的感觉很好。
合作伙伴怎么让家的感觉更好呢？我儿子提出来，我们所有的员工在方太就是一个命运共同体，包括所有的合作单位，就是一个命运共同体。
第二大理念是愿景，我们提出的愿景是成为一家受人尊敬的世界一流企业，应该说这个起点也是非常高的。这是2002年我儿子提出来，到了2015年的1月18号，我儿子在万人方太人的大会里面发了一个大愿，他说今天我向全体方太人发个大愿，我一定要带领方太成为一家伟大的企业，下面热烈鼓掌。他说受人尊敬的世界一流企业跟伟大的企业相比，那伟大的企业境界更高，他是无形品牌的新典范，员工之间的新典范，社会责任的新典范，卓越绩效的新典范，要朝着这四个新典范去做。
而且他这么说也这么去落实这些一条一条的行动、行为。我们原来600亩的工业园不够了，现在又搞了一个500亩的工业园，又搞了一个500亩的理想城，总投入50亿，已经开始动工了。
要成为伟大企业，他的目标很清晰，就是这四项新典范。那当然其中有一个卓越的绩效，2018年100亿。下一个20年目标是达到1000亿。
他真的是雄心勃勃，当他提出这样一个伟大的大愿的时候，我的眼睛出现了泪花，我感动了，儿子真的是完完全全地，不但在前20年当中已经超越了，而下一个20年我原来根本没有想到的，他能有这样的一种追求，他说人生就到地球上来转一下，上天给我们一种使命，我们就是要来完成我们每个人自己的使命，要创造较大的一种人生的价值，我感动了。
第三大理念是方太的核心价值观——三品合一（人品、企品、产品），每一个方太人都会提，我就是按照三品合一，无论你是搞采购的、销售的，都要考虑是否符合三品合一，写在墙上、写在纸上的是文化吗？这还不够，文化必须是落地的，文化必须是成为制度、变成行为的才能够称为文化。所以文化需要一个落地的载体来保证，怎么样保证呢？党建文化、儒家文化、职工文化、制度文化，这四大载体，我们的党建文化我具体不展开了。
儒家文化，是2008年一个工科出身的研究生（搞的），他后来学了中欧的管理、再到清华学哲学，到北大学国学。2008年开始他建了一个孔子堂，树了一个孔子铜像，提出了要把方太的管理变成儒家管理模式。方太儒道，讲课的时候还扬扬得意，中国企业界可能是个树立孔子像的企业。今天我看了，亲眼见了20年之前我们的孙大午先生已经树了孔子的像，我在这里要向您鞠躬。
英雄所见略同，能早20年就已经想到了这个问题，不容易，大午有今天就是靠这样的一种文化的动力，感悟到了、践行了，我们的大午的朋友们、家族们都践行了才能够有今天的大午。
所以儒家文化当时提出来以后，每天早上15分钟读《论语》，修身齐家治国平天下，关键在于修身与齐家，你身修不好、家齐不好，如何去搞好自己的企业呢？怎么样去搞好百年老店呢？这是一句空话。要修身齐家就是要靠儒家文化。
所以这两天我们谈得非常地投机。2008年前，我提出了方太的罚款60条，什么吸烟要罚多少、手机响要罚多少……（60条），儿子当时废除20条用方太儒道来管理，要每个人自己修身心、尽本份。每天学《论语》、《弟子规》，谈自己的心得体会。
当时有些人担心了，是不是我们不好管了？2008年降了50%、2009年又降了50%，真的改变了。也有人说现在社会大环境诚信这么不好，假冒伪劣的这么多，甚至于有的贪污、盗窃的，连政府官员也有这样的情况，你现在讲方太儒道有用吗？所以我提出来三自模式：
自律。既要有西方法制管理，但是按照中国人的特色要有道德自律与情感自律相结合（德自与情自相结合）。情自我们就关爱员工，让家的感觉这种理念落实到行动，让他们在方太感到我值、我安心、我舒心、温馨。
所以我们员工流失率是非常少的（除了特殊的情况，一般不会流失），有的确实是遇到天花板了，没办法上去了，他需要跳了。可以，但是有的人出去了还想回来，因为没有像方太这样氛围的企业。
你认可方太的价值观的人，你可以大批地来（只要我们需要），如果你不认可方太价值观、儒道的人，你随时随地都可以离开，但是大家都不愿意离开。所以我们就有这样的一种使命，来创造一套中国特色的现代管理模式。
文化是一个灵魂，这个灵魂的核心是小家文化变成大家文化，首先这个企业确实是茅家的，但是我们茅家并不是去享受的，茅家是为员工、为社会、为国家在创造价值，我们承担了这个责任，所以我们既使一代一代传下去，也要把这种使命、责任、精神传下去，成为百年、千年的一个贵族，你就要为社会去承担责任。
世界为什么有这么多的百年老店？因为他是这个国家的基础、经济的命脉。日本100年以上的企业有5万多家，千年以上的有4家，欧美85%以上的都是家族企业，欧洲有80%，意大利95%，德国75%都是家族企业，而且有相当一部分做一个小产品可以做到几百年，一个葡萄酒的酒庄可以做500年，欧美日本为什么强大？他就是拥有世界上较多的百年老店，如果中国有这样一大批百年老店的诞生，这才是中华民族彻底复兴之时，这是我想的。如果没有这样的基础，你要使中国强大还有难度。
但是这些百年老店必须是能够传承中华文化的，承担社会责任的。所以我现在退下来以后，66岁开始第三次创业了，我企业的事儿什么都不管了，现在只做一件事，就是办家业长青接班人学校，我要帮助更多的家族企业完成交接班。现在民企到了传承的高峰期，500万家家族企业将有300万家代到第二代传承，要在5年到10年当中完成，但是已经有200万家的家族企业在第二任传承当中淘汰，这是多么可怕的一件事情。
中国改革开放较大的成功之一就是诞生了上千万家的家族企业，没有这批家族企业市场经济能是不可能的，但是如果说我们都富不过三代，到第三代再重新产生家族企业，他又要有一个成长过程。所以我晚年的使命就是斗胆完成这件事。
所以2006年创办这个学校以后，现在很多大学也搞了，很多培训公司也搞了，富二代也成创二代了，我感到很高兴。现在我外面讲课慢慢减少了，但来的人很多，有的一个家族、一个家族的，有的政府带着一个班、一个班过来的，包括海外的也有，我坐而论道，尽管我现在76岁了，只要讲传承讲三个小时都不劳累。为什么？因为人就是一种精神、一种梦想在支撑着我的生命。
现在我70岁以后，我的眼睛不行了，有人说你可以享受了，儿子、女儿成材了、企业成功了，我说我的血液里、细胞里只有两个字，创业就是快乐、创业就是幸福。我现在的创业不是在挣钱，我是在为社会做善事，我在学校里面不拿工资、讲课费。我现在到新加坡、日本都是太太拉着我的手上飞机，拉着我的手上讲台。年轻的时候我们还不敢在大街上手拉手，现在能够手拉手多幸福。
当然现在我越来越感到我们还有一个很重要的任务就是养生，因为我们的身体已经不属于个人的了，是企业的、家族的。我们如果能够健康地长寿，对企业、对家族、对社会都可能是一件很大的好事，所以还要好好地养生，这几天我吃了很多没有吃过的东西，也得到了很多的知识。
尽管方太现在已经取得了比较好的业绩，但是我儿子跟我都非常清醒地意识到，市场竞争是一个残酷的竞争，特别是新常态下的竞争，你如何保持清醒的头脑，既要保持继续三品合一，把这面大旗树得更高，才能够真正成为百年企业。
QA
问：当一个传统的家族企业向现代的家族企业管理迈进的时候，当您交班交给儿子，如何平衡与他之间的意见分歧？请您讲讲这个过程当中的心路历程。
答：两代人毕竟是有不同的理念，这是时代、年龄、文化、阅历、经历、性格不同的所造成的必然规律，我必须交班，儿子必须接班，必须要我主动地大胆交、坚决交、彻底交才能对儿子是一种激励、责任，使他感到你彻底交了，倒过来他的压力更大了。
在这样的过程当中确实发生了一些争执：
分歧一：比如说当时我们搞什么，他要搞油烟机，我要搞微波炉，而我们市政府经贸局的科技处支持我搞微波炉，浙江省没有搞微波炉，浙江省又有太多的油烟机厂，不允许我们搞油烟机。但是儿子通过市场调研以后发现了油烟机为什么要搞的理由，因为中国的油烟机基本上还是仿照国外的，没有自己的油烟机，所以他用可行性的报告说服了我，我同意了，我说服了市政府。
分歧二：当时的牌子叫飞翔厨房有限公司，我儿子说既然搞厨电，较好这个名字与厨房比较贴近，可能更加适合这样的品牌。因为现在这个品牌飞翔太泛了，什么东西都可以做，较后就没有聚焦。香港有一个炒菜节目主持人叫方太，他说用这个名字更加能够体现我们搞厨房电器。我当时提出来飞翔已经注册了，而且飞翔已经有名气了，现在突然之间搞方太我不同意，而且飞翔两个字我取这个名字的时候，飞翔的飞是女儿的飞，翔是我的名字里的翔，儿子来了马上要把我的名字推翻了，所以我不同意。
但是我儿子个性虽然比较内向，但是他也是比较倔强的一个人，他说爸爸你这条必须要听我的。有一次我们吃饭，他说爸爸你想通了吗？我说其他我都可以同意，这个是不可以的，很严肃地说了这句话，儿子吃了两口饭就走了。那时又是我的太太，她是家庭的情感管，她说你内心里认为儿子讲得对不对，他说你既然认为讲得对，你就默认吧，别吭声，我做儿子的工作，较后就改过来了。
而且我太太又下了一个规矩，以后吃饭的时候不要谈工作，这样有点儿分歧大家搞得不开心，吃饭也吃不好。后来我们父子俩统一了，请香港方太，我们去跟香港方太谈，谈了三次才谈成，较后这个广告得到清华大学中科院的马教授的（心理学家）的认可。在清华大学召开广告研讨会叫我去发言，创造了中国广告界的两个案例：
案例一：名人的职业跟品牌统一的案例。
案例二：名字的名字跟品牌的名字统一的案例。
后来成为清华北大的案例库。媒体也来采访了，飞翔改方太，老子输了、儿子赢了，马上几十个媒体报道了。
所以我想我们的创二代非常厉害，他们这一代人真的有他们内心的一团火，只要他们有使命感，他们内心的这团火完全可以超越我们这代人，他们的文化水平高、创新意识强、国际视野宽。而且现在我们有很多学生证明了这样的道理，这些二代他们很厉害，一旦他的能量释放的时候，就会产生无限的可能。
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那么，中国的家族企业究竟该如何传承？一边是亲情，一边是现代管理，到底怎么办？如何把家族打理成一个贵族？
近日，方太集团创始人茅理翔在大午集团发表了演讲，在分享了方太成功密码的同时，也结合自身的经历，透彻地解读了家族企业传承的方法论。
大家晚上好。
我就从方太的创新、成长的历程这个角度给大家做一个交流，创新成就方太。
自方太1996年1月18号成立，到现在整整20个年头。这20年当中，风风雨雨。我是跟儿子共同创业的，1996年的时候，我已经56岁了。
我是45岁开始次创业搞慈溪无线电厂，后来改为飞翔集团，次创业我做了电子点火枪做到产销世界，但是我出现过三次危机都是家人一个一个地下海来救我。
次危机：我太太从一个针织厂的副厂长下来来救我。
第二次危机：我女儿、女婿从一个银行的经济师，医院的一个护士下海来救的我。
第三次危机：我的儿子从上海交大研究生毕业，下乡来救我。
当我六个月工资发不出来，原来培养的一些副厂长、技术人员，走的走，吵的吵时，只有家人一个一个地下来（救我）。所以我才真正地理解家族企业的重要性。
第三次危机的情况是，当时我的点火枪做到产销世界，但是那时我们旁边就有很多很多的企业，一下子就有30几家厂模仿我，大家打价格战。于是，我就开始要亏损了，有几百个摊位都有点火枪，怎么办？所以我要二次创业。
这就是我们这代人不甘心屈服。
儿子来了以后，他开始还不表态。看到爸爸妈妈每天这么苦这么累，较后他在飞翔足足做了三个月调研，还是没有表态。那次我们开了个家庭会，你愿意留还是准备走。他准备到美国去读博士，交大叫他留下来做老师，我把原来自己奋斗的历史重新讲了一遍（尽管他们是知道的）。较终，我儿子表态决定留下来。
所以那天晚上的会议决定了我们方太现在的命运，传承他就首先要传承茅家的使命。
1996年1月18号成立方太，儿子提出来三个条件：
条件一：不要在老厂接班，他要重新搞一个新的项目。
条件二：不要在乡下，要在城里开发区搞一个新的厂区。
条件三：不带老厂的人，他要重新招聘。
我都同意了。
老的企业女儿管了，我跟太太去帮助他搞方太。因为毕竟他还刚刚毕业，所以他做总经理，我做董事长。1996年1月18号开始搞方太。
社会上议论纷纷，厂内厂外人心惶惶，一个是56岁的笨老头子，一个是乳臭未干的学生，能成功吗？我就带领了全体党员干部上四明山打游击的地方，在烈士墓前把毛泽东的这套拿出来了，某某厂不进行二次创业都倒下去了，我们只有通过二次创业，来争取我们的第二次重生。
我们吸取了次创业的教训，电子点火枪尽管走到产销世界，但是没有自主品牌，没有自主技术。所以我们宣誓一定要创造中国厨房领域的品牌，在烈士墓前宣誓了，平生我上了次党课。
从那个时候开始，我们就以创新求发展。创新，方太这二十年当中可以说较成功的就是塑造了中国厨电领域的品牌，我们比西门子卖得贵、又比西门子卖得好，为民族品牌争了光，也为民营企业争了气。
第二次创业，我培养一个优秀的接班人，我很高兴，我的儿子他非常的优秀，所以这20年当中，我采取带三年、帮三年、看三年完成了交接班。
创新一，产品创新。
当时方太搞油烟机，中国已经有250多家油烟机厂已经瓜分了市场，你方太算老几，大家不看好。但是我儿子带了技术人员市场调研，发现一个弊病。中国的油烟机几乎都是仿造国外的，通过市场调研以后发现有30几个问题，其中有6大问题意见比较集中。我儿子他决心要创造适合中国人品位习惯的，中国人自己设计的油烟机。吸取了我次创业，没有自主技术这样的一个教训，把工业设计引进方太。人家三个月开发新产品，他足足半个月日日夜夜地研发，较后机子诞生了。这台机子的诞生，可以说一炮打响，市场上连续刮起方太旋风。
油烟机出来以后，第二产品燃气灶，第三产品消毒柜，接着微波炉、烤箱、蒸箱等等。
所以方太始终把产品的创新作为一个引领者，引领整个行业的潮流。产品的创新，依托的是技术创新，所以我们有行业较多的800多项技术，拥有较多的研发人员、研发中心，在全球全国相关的地方办了方太研究院。
较近又在建立一个中央研究院，非常高档的。只有通过不断地研发，从产品上得出结论，传统产业仍然可以有市场。有人说现在三分之一的企业在倒，或者在倒的路上，或者三分之一的企业在亏（或者在亏的边上），但方太在20年当中交了40亿的税，去年一年就交了9个亿，76亿的销售收入，更是比上一年的增长速度还高26%，所以产品始终是先锋。
创新二，品牌创新。
产品创新够了吗？还不够，还必须要品牌，因为这是一个现代的市场经济的品牌时代。二十一世纪品牌是市场经济的较后一张王牌，为什么行业当中，总说大午较好，就是品牌。在琳琅满目的、数以千计、万计的品牌当中，大家认知了方太，贵点就贵点的，我买的服务、文化、温馨、安全、信任，所以他还是愿意来买我们的方太。
品牌是一个企业的大旗，也是百年老店的一个大旗。因为次创业我没有品牌、没有自主技术，吃亏了，做人家的嫁衣，所以方太自己搞品牌。
为什么20年当中能够仅仅花了9年的时间成为行业的品牌，而且又经过了11年的考验，仍然是社会公认的品牌、有什么奥秘呢？还是创新：
首先，品牌是有定位的。
定位学是管理学当中新分支的一个学科，人生也要定位、企业也要定位，定位是因企业而异。大午集团相关多元化，就是定位，这个定位非常好，但是方太是厨电领域的专业化，也很好。
因为当今的时代是专家的时代，医生一定请专家，听课也要专家讲课，所以在专家的时代，一定要聚焦，这样你才能够把它做专、做精、做强。比如我们方太，向社会承诺的就是做厨电专家。
第二大定位：高端化。因为当时进入这个行业的时候，就已经有250家，大家都在同一个领域里面打价格战，我们看到没有一个领导品牌，好，我们来做。领导品牌上面就是蓝海，所以蓝海战略，到底在哪里？高科技？是。但是任何一个行业高端就是一个蓝海，上面就是蓝天，那么你要有高端定位，必须要有强大的研发实力，不断地创造新的产品引领行业的潮流。
第三大定位：精品化。既然你是专业的、高端的，肯定是精品的，所以我们设计要精、制造要精、工艺要精、服务要精，每年都得到德国的红点奖。
其次，光有定位不够，品牌还必须要有一个魂，这个魂是三品合一（人品、企品、产品）。这是我们在几十年的奋斗中自己悟出来的道理，三品合一，MBA教材里面没有的，但是我相信搞好一个品牌、一个企业，三品必须合一，而且人品必须放在位。所以品牌是一面大旗，大旗需要一个灵魂就是三品。我儿子把这个三品合一放在大门口搞了个雕塑，让我写了两个字“捍卫”，要世世代代“捍卫”下去。
为什么一定要讲三品合一，产品必须要精，产品必须符合顾客的满意，产品必须感动顾客。
企品，你要有好的企品，要有卓越的管理，要有优秀的文化、要有强大的实力，但是光一个企品好不够，必须要人品好，企业家人品，我们全体员工的人品。
2008年你们河北出来一件事，三鹿奶粉，一夜之间，全国人大代表、中国驰名商标、中国名牌等等（都没了），100多亿的企业倒了，66岁的董事长被判无期徒刑，女儿发疯了，家破企业亡了，这就是人品的问题。
有人说他自己没有去放三聚氰氨，那是奶农的事儿，但是你是法人代表，20几万的儿童吃了三聚氰氨，损害了他们的健康身心？所以在这样一种情况下，三品中人品是魂，创一个品牌很难，倒掉一个品牌很快。
创新三，营销创新。
我们现在内部的员工从4000人增长到9000个，全国各地有71个分公司、51个办事处，大家都在推销、服务方太的产品，这9000人都没有到过方太，但是他们要能够为方太全身心的投入、服务，靠的是文化。
所以营销的创新，要建立这个网络非常难，我们现在有很多企业搞外销，出口形势不好又搞内销，没有品牌、第二没有网络，所以这9000人的队伍要把他拉起来，而且这9000人按照方太的文化理念去奋斗，要有大量的文章。
还有渠道的创新。我们原来是靠苏宁、国美，后来是工程渠道、专卖店渠道，现在是电商渠道。我们去年双十一以前，电商销售2.5亿，所以渠道不断地要创新跟着时代走，而且要引领整个行业的潮流。在行业当中我们线下的销售是领头的，线上的销售也是领头的。
营销的创新还有非常重要的是服务。你可以随时随地去试一下，4000315315这是我们的免费电话，24小时365天值班的300名电话员工会用很温馨的话来回答你，任何的咨询、要求、服务，而且你提出需求以后，一般情况24小时之内给到你家去安装、服务。而且这个服务我们提出来，不单要满足顾客的需求、追求顾客的满意度，现在我们要追求顾客的感动度。有大量的服务专家、服务顾问，会千方百计地为顾客服务，甚至是去创造顾客的需求，让顾客感到用了方太的产品，温馨、安心、舒心。
我是推销员出身。我1962年开始做社办厂的会计，主干会计10年，到了75年，我从社办企业出来后，来到乡镇企业当销售员，跑了10年。我感到世界上较伟大的行业就是推销员。这10年当中我是自喻为高级叫花子，受人白眼，但是我始终感到自豪。即便人家有的是骂，我也始终带着微笑给人家推销我的产品，我就这么一路过来的。
创新四，管理创新。
光有产品创新、品牌创新、营销创新不够，必须要有管理的创新，管理是基础。我们的管理是从传统家族制转变成现代家族制。
当时我们企业的情况是，竞争对手都是国际高手，因此我们必须要引进较优秀的职业经理人，500强的经理人，跟500强去竞争。我们自己培养来不及，所以1996年到1998年这三年完成了带三年的时候，第二个三年进行营销权的下放，第三个三年是管理权的下放。
如何使家族成为一个贵族？
1999年开始我们提出来一个新的观念，从原来传统的家族制，转变成现代的家族制。现代的家族制有什么概念？首先这个企业是家族的，为什么企业一定是家族的呢？这是一种家族的责任。因为国有企业和集体企业人人有份，较后人人都没份，人人都没有责任。因为这个企业是你家族的，你就有责任要把这个企业搞好。既然你这个企业是家族的，所以我需要我的儿子、孙子，世世代代传下去，传下去的目的是传承我们代企业家的使命、责任、精神、文化，我们不是传承了这个企业去享受，那就完蛋了，富不过三代，你只有去把爸爸妈妈、爷爷奶奶的这套文化、精髓，世世代代地传承下去，体现你这个家族的强烈的社会使命感跟社会责任感，你这个家族才能成为一个贵族。
西方有很多的贵族，充分地体现了这样的观念，他要为社会创造一种价值，怎么办？
我太太第二次创业从针织厂的副厂长下海救我，一次生产、财务、采购全由她管，她下面的威信还比我高，她的亲和力非常强。到了方太的前三年，生产、财务、采购也是她管，下面的亲和力也非常强、威信非常高。但我儿子要引进一个三星公司的生产总监，我们必须搞现代化、国际化，必须要有卓越管理模式对生产线进行改造。
个变化的是他妈妈，她妈妈非常地大义，她主动递了辞呈下来了。我的儿子也很聪明，跟我商量，把监事长的位置就给了他的妈妈。
我2000年到光华管理学院的MBA班讲课，有人就问了，你为什么不把儿子、女儿也弄进方太？你女儿能说会道，儿子比较内向，不是可以互补吗？。我说我分析了很多的企业，由于兄弟姐妹两个人都是强人，有一些观念上的分歧，如果说出现矛盾，老爸在的时候没有问题，如果说老爸不在了，可能他们会出现兄弟兄妹纷争，所以我就把他们分开来了。
现在女儿自己搞了一个企业，也搞得非常好。我是不是重男轻女，我说没有，在方太我女儿有股份，我女儿的公司，儿子没有股份，我更加爱我的女儿。她说这是什么理论，突然之间，我说口袋理论，女儿结婚了，与儿子的口袋不一样了。
总之，家族企业必须要专业化管理。管理必须是先得职业经理人。
一边是亲情，一边是现代管理，怎么办？
当时我是董事长，我儿子是总裁，总裁下面的所有的干部，不准允许有茅家的人员参加。但这时我的弟弟，想进方太，并且想做部长级以上干部，他有错吗？没错。
我的弟弟他已经50岁了，他原来的集体企业已经倒了，自己也搞了一个小作坊也倒了，要进方太，这是人性、亲近。但是我们已经把淡化家族制写入了文化手册，给全体职业经理人都说了。如果说我的企业里边总裁的儿子、女儿是常务副总，我能够赢得非常优秀的职业经理人的信任吗？不能，就是引进了他们也会受排斥，也会走。
所以，一边是亲情，一边是现代管理，到底怎么办？我要马上召开家内紧急会，较后确定还是不行。80岁的老母亲，我是乡下出名的孝子，一边哭一边骂，连自己的弟弟都不要了。如果说我让他进去，现在茅家有很多人都想来，都想做部长级以上干部，那我已经给职业经理人承诺的，我不是失去了诚信吗？
所以很痛苦，我只有跪在母亲的前面说，母亲，请放心，我一定会用其他的方式给弟弟解决。一边是现代管理，一边是亲情、友情、爱情，有的时候也是很痛苦的，搞现代企业也不容易。
正因为这样，方太才有了这样一批十分优秀的职业经理人，能够在方太帮助我的儿子。带三年、帮三年、看三年以后，2004年以后我什么都不管了。靠这批优秀的职业经理人，我儿子成立了执委会，他现在是董事长兼总裁，他下面有执委会，家族型管理转变成经理人管理。
第二个就是家长制管理转变成制度化管理。
次创业时，什么人都要听我的。现在我们完全用制度讲话，特别是两个制度，一个是全面预算管理，2002年开始我儿子引进的，10月份对明年的销售，所有的收入、支出、管理成本、人力成本，通过预算内开支，部长、总监、副总监签字有效。很多的经理人说他们跑过了很多的家族企业、民营企业，没有这样的企业能够做到这一条，连几万吨钢板的采购权都交给了职业经理人。
职业经理人进入到方太已经感觉不到这是一个家族企业了，但是我们是实实在在的家族控股的企业。
先前有过一个报道，某某公司一个很大的公司连批条子的发票都要董事长去批，你说他不对吗？他也对，他有他的管理模式。所以管理没有什么对与不对的地方，只有适合你自己的就是对的。
第二个制度卓越绩效管理模式。就在原来目标管理的基础上定出六项指标，整个公司六项指标，再分解到每个部六项指标，而且每年开三次这样的会，这些指标每年不断地要调整，提升卓越管理模式作用，不断地追求卓越、不断地追求卓越，每个月例会、销售理会、经营例会、销售例会、资源例会等等，完成这个管理模式的一个运营。所以十年磨一剑，2012年得到了全国质量奖，代表企业管理的较高奖，行业唯一的一个，宁波唯一的，这个奖项是很不容易的奖项。
第三个管理创新，个人管理转变成团队管理。次创业可以说是天马行空，董事长、总经理、供销科长、推销员我一个人来，现在团队、团队、团队，总裁下面执委会，执委会下面每个部、总监、副总都有相应的团队进到车间，下面有相应的团队，再到基层又有相应的团队，这样金字塔式的团队管理模式，完全改变了我次创业的管理模式，所以管理创新大大地激发了全体员工的积极性，特别是职业经理人的积极性。
创新五，文化创新。
管理是基础，但是光有管理创新不够，还需要有文化创新。
文化是一个企业的魂。二十一世纪市场竞争较大的生产力是文化力，我不单单在方太感悟到了，我在大午集团也感悟到了，大午集团为什么较近几年发展特别快，为什么在行业当中有这么高的一个份额和知名度，为什么方圆几百里、上千里的地方各位赶到这个地方来呢？文化，还是文化在激发了大午的发展。方太的文化跟大午的文化有很多类似的地方，我们的三大理念，使命，让家的感觉更好了。
这个家有顾客、员工、合作伙伴、社会，较后才是股东。把顾客放到，员工、合作伙伴、社会，较后才是股东，因为这是一个企业家能够之所以成为一个企业家较关键的点。如果说你纯是为了自己的小家去做企业，那你这个企业是成不了大气的，你的员工、高层的经理人都会背道而驰的，你的顾客也会走向其他的企业。
顾客用了方太的产品，他的家感觉更好，安心、舒心、放心、温馨，员工怎样能够让家的感觉更好呢？五险一金，所有的节假日我们都有，包括住房公积金、包括升工资，我们拿出净利润的一部分分给员工共享，人在股在、人走股留，不能带走的。
各种文化活动去激励我们的员工。我们一年培训费将近一千万，给每个员工都要有培训的科室考核，让家的感觉很好。
合作伙伴怎么让家的感觉更好呢？我儿子提出来，我们所有的员工在方太就是一个命运共同体，包括所有的合作单位，就是一个命运共同体。
第二大理念是愿景，我们提出的愿景是成为一家受人尊敬的世界一流企业，应该说这个起点也是非常高的。这是2002年我儿子提出来，到了2015年的1月18号，我儿子在万人方太人的大会里面发了一个大愿，他说今天我向全体方太人发个大愿，我一定要带领方太成为一家伟大的企业，下面热烈鼓掌。他说受人尊敬的世界一流企业跟伟大的企业相比，那伟大的企业境界更高，他是无形品牌的新典范，员工之间的新典范，社会责任的新典范，卓越绩效的新典范，要朝着这四个新典范去做。
而且他这么说也这么去落实这些一条一条的行动、行为。我们原来600亩的工业园不够了，现在又搞了一个500亩的工业园，又搞了一个500亩的理想城，总投入50亿，已经开始动工了。
要成为伟大企业，他的目标很清晰，就是这四项新典范。那当然其中有一个卓越的绩效，2018年100亿。下一个20年目标是达到1000亿。
他真的是雄心勃勃，当他提出这样一个伟大的大愿的时候，我的眼睛出现了泪花，我感动了，儿子真的是完完全全地，不但在前20年当中已经超越了，而下一个20年我原来根本没有想到的，他能有这样的一种追求，他说人生就到地球上来转一下，上天给我们一种使命，我们就是要来完成我们每个人自己的使命，要创造较大的一种人生的价值，我感动了。
第三大理念是方太的核心价值观——三品合一（人品、企品、产品），每一个方太人都会提，我就是按照三品合一，无论你是搞采购的、销售的，都要考虑是否符合三品合一，写在墙上、写在纸上的是文化吗？这还不够，文化必须是落地的，文化必须是成为制度、变成行为的才能够称为文化。所以文化需要一个落地的载体来保证，怎么样保证呢？党建文化、儒家文化、职工文化、制度文化，这四大载体，我们的党建文化我具体不展开了。
儒家文化，是2008年一个工科出身的研究生（搞的），他后来学了中欧的管理、再到清华学哲学，到北大学国学。2008年开始他建了一个孔子堂，树了一个孔子铜像，提出了要把方太的管理变成儒家管理模式。方太儒道，讲课的时候还扬扬得意，中国企业界可能是个树立孔子像的企业。今天我看了，亲眼见了20年之前我们的孙大午先生已经树了孔子的像，我在这里要向您鞠躬。
英雄所见略同，能早20年就已经想到了这个问题，不容易，大午有今天就是靠这样的一种文化的动力，感悟到了、践行了，我们的大午的朋友们、家族们都践行了才能够有今天的大午。
所以儒家文化当时提出来以后，每天早上15分钟读《论语》，修身齐家治国平天下，关键在于修身与齐家，你身修不好、家齐不好，如何去搞好自己的企业呢？怎么样去搞好百年老店呢？这是一句空话。要修身齐家就是要靠儒家文化。
所以这两天我们谈得非常地投机。2008年前，我提出了方太的罚款60条，什么吸烟要罚多少、手机响要罚多少……（60条），儿子当时废除20条用方太儒道来管理，要每个人自己修身心、尽本份。每天学《论语》、《弟子规》，谈自己的心得体会。
当时有些人担心了，是不是我们不好管了？2008年降了50%、2009年又降了50%，真的改变了。也有人说现在社会大环境诚信这么不好，假冒伪劣的这么多，甚至于有的贪污、盗窃的，连政府官员也有这样的情况，你现在讲方太儒道有用吗？所以我提出来三自模式：
自律。既要有西方法制管理，但是按照中国人的特色要有道德自律与情感自律相结合（德自与情自相结合）。情自我们就关爱员工，让家的感觉这种理念落实到行动，让他们在方太感到我值、我安心、我舒心、温馨。
所以我们员工流失率是非常少的（除了特殊的情况，一般不会流失），有的确实是遇到天花板了，没办法上去了，他需要跳了。可以，但是有的人出去了还想回来，因为没有像方太这样氛围的企业。
你认可方太的价值观的人，你可以大批地来（只要我们需要），如果你不认可方太价值观、儒道的人，你随时随地都可以离开，但是大家都不愿意离开。所以我们就有这样的一种使命，来创造一套中国特色的现代管理模式。
文化是一个灵魂，这个灵魂的核心是小家文化变成大家文化，首先这个企业确实是茅家的，但是我们茅家并不是去享受的，茅家是为员工、为社会、为国家在创造价值，我们承担了这个责任，所以我们既使一代一代传下去，也要把这种使命、责任、精神传下去，成为百年、千年的一个贵族，你就要为社会去承担责任。
世界为什么有这么多的百年老店？因为他是这个国家的基础、经济的命脉。日本100年以上的企业有5万多家，千年以上的有4家，欧美85%以上的都是家族企业，欧洲有80%，意大利95%，德国75%都是家族企业，而且有相当一部分做一个小产品可以做到几百年，一个葡萄酒的酒庄可以做500年，欧美日本为什么强大？他就是拥有世界上较多的百年老店，如果中国有这样一大批百年老店的诞生，这才是中华民族彻底复兴之时，这是我想的。如果没有这样的基础，你要使中国强大还有难度。
但是这些百年老店必须是能够传承中华文化的，承担社会责任的。所以我现在退下来以后，66岁开始第三次创业了，我企业的事儿什么都不管了，现在只做一件事，就是办家业长青接班人学校，我要帮助更多的家族企业完成交接班。现在民企到了传承的高峰期，500万家家族企业将有300万家代到第二代传承，要在5年到10年当中完成，但是已经有200万家的家族企业在第二任传承当中淘汰，这是多么可怕的一件事情。
中国改革开放较大的成功之一就是诞生了上千万家的家族企业，没有这批家族企业市场经济能是不可能的，但是如果说我们都富不过三代，到第三代再重新产生家族企业，他又要有一个成长过程。所以我晚年的使命就是斗胆完成这件事。
所以2006年创办这个学校以后，现在很多大学也搞了，很多培训公司也搞了，富二代也成创二代了，我感到很高兴。现在我外面讲课慢慢减少了，但来的人很多，有的一个家族、一个家族的，有的政府带着一个班、一个班过来的，包括海外的也有，我坐而论道，尽管我现在76岁了，只要讲传承讲三个小时都不劳累。为什么？因为人就是一种精神、一种梦想在支撑着我的生命。
现在我70岁以后，我的眼睛不行了，有人说你可以享受了，儿子、女儿成材了、企业成功了，我说我的血液里、细胞里只有两个字，创业就是快乐、创业就是幸福。我现在的创业不是在挣钱，我是在为社会做善事，我在学校里面不拿工资、讲课费。我现在到新加坡、日本都是太太拉着我的手上飞机，拉着我的手上讲台。年轻的时候我们还不敢在大街上手拉手，现在能够手拉手多幸福。
当然现在我越来越感到我们还有一个很重要的任务就是养生，因为我们的身体已经不属于个人的了，是企业的、家族的。我们如果能够健康地长寿，对企业、对家族、对社会都可能是一件很大的好事，所以还要好好地养生，这几天我吃了很多没有吃过的东西，也得到了很多的知识。
尽管方太现在已经取得了比较好的业绩，但是我儿子跟我都非常清醒地意识到，市场竞争是一个残酷的竞争，特别是新常态下的竞争，你如何保持清醒的头脑，既要保持继续三品合一，把这面大旗树得更高，才能够真正成为百年企业。
QA
问：当一个传统的家族企业向现代的家族企业管理迈进的时候，当您交班交给儿子，如何平衡与他之间的意见分歧？请您讲讲这个过程当中的心路历程。
答：两代人毕竟是有不同的理念，这是时代、年龄、文化、阅历、经历、性格不同的所造成的必然规律，我必须交班，儿子必须接班，必须要我主动地大胆交、坚决交、彻底交才能对儿子是一种激励、责任，使他感到你彻底交了，倒过来他的压力更大了。
在这样的过程当中确实发生了一些争执：
分歧一：比如说当时我们搞什么，他要搞油烟机，我要搞微波炉，而我们市政府经贸局的科技处支持我搞微波炉，浙江省没有搞微波炉，浙江省又有太多的油烟机厂，不允许我们搞油烟机。但是儿子通过市场调研以后发现了油烟机为什么要搞的理由，因为中国的油烟机基本上还是仿照国外的，没有自己的油烟机，所以他用可行性的报告说服了我，我同意了，我说服了市政府。
分歧二：当时的牌子叫飞翔厨房有限公司，我儿子说既然搞厨电，较好这个名字与厨房比较贴近，可能更加适合这样的品牌。因为现在这个品牌飞翔太泛了，什么东西都可以做，较后就没有聚焦。香港有一个炒菜节目主持人叫方太，他说用这个名字更加能够体现我们搞厨房电器。我当时提出来飞翔已经注册了，而且飞翔已经有名气了，现在突然之间搞方太我不同意，而且飞翔两个字我取这个名字的时候，飞翔的飞是女儿的飞，翔是我的名字里的翔，儿子来了马上要把我的名字推翻了，所以我不同意。
但是我儿子个性虽然比较内向，但是他也是比较倔强的一个人，他说爸爸你这条必须要听我的。有一次我们吃饭，他说爸爸你想通了吗？我说其他我都可以同意，这个是不可以的，很严肃地说了这句话，儿子吃了两口饭就走了。那时又是我的太太，她是家庭的情感管，她说你内心里认为儿子讲得对不对，他说你既然认为讲得对，你就默认吧，别吭声，我做儿子的工作，较后就改过来了。
而且我太太又下了一个规矩，以后吃饭的时候不要谈工作，这样有点儿分歧大家搞得不开心，吃饭也吃不好。后来我们父子俩统一了，请香港方太，我们去跟香港方太谈，谈了三次才谈成，较后这个广告得到清华大学中科院的马教授的（心理学家）的认可。在清华大学召开广告研讨会叫我去发言，创造了中国广告界的两个案例：
案例一：名人的职业跟品牌统一的案例。
案例二：名字的名字跟品牌的名字统一的案例。
后来成为清华北大的案例库。媒体也来采访了，飞翔改方太，老子输了、儿子赢了，马上几十个媒体报道了。
所以我想我们的创二代非常厉害，他们这一代人真的有他们内心的一团火，只要他们有使命感，他们内心的这团火完全可以超越我们这代人，他们的文化水平高、创新意识强、国际视野宽。而且现在我们有很多学生证明了这样的道理，这些二代他们很厉害，一旦他的能量释放的时候，就会产生无限的可能。
所以我为儿子感到高兴，也包括我的女儿，我现在很幸福。
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